将项目团队建设成为真正的团队是每个项目获得成功的前提，也是项目管理的一大挑战。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的质疑是值得所有项目经理深思的：“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？”
什么是一支真正的项目团队？什么是项目团队建设的障碍？下面的试验可以帮助我们理解团队、理解团队建设的障碍。
任选十个身高差不多的志愿者，让他们共同托着一个轻、细、长的木杆，要求所有的人都要用双手的食指呈水平状托着木杆。他们的任务是把木杆从头部的位置下降至腰部的位置。在整个过程中不允许任何一个人的食指离开木杆，一旦有一个人的食指离开了木杆就算团队失败，必须从头开始。
请你设想一下，木杆会出现什么情况？或许你会认为它会倾斜、会掉下来、会旋转等，但在几十次的试验中，我看到的几乎全是木杆很快上升了而不是下降了！
以下是项目团队面临的几种障碍。

1、协作反而导致惩罚

所有参加这个试验的十个人都是有明确目标的，即使木杆向下走，而且这十个人也都希望向下放木杆。也就是说，所有参加的人员都有共同的目标，都为共同的目标在努力，里面没有坏人。
然而，木杆之所以向上，肯定有一个人给了木杆一个向上的力。可这个人是谁？大家都不知道，因为是潜意识的，一个人无意中做的一件事情却破坏了大家的努力成果。之所以说是潜意识的，是因为这个人自己还认为自己所做的是对整个集体有利的事情。“如果我不用劲，这个木杆就离开手指了，游戏还要重新开始”。
可是当这个人稍稍用力托住木杆时，其他的人立刻感到木杆在向上移动，他们也不想让木杆离开自己的手指，因此也不断地托着木杆，导致最终木杆向上移动。
在项目团队中，每个人（或者说绝大多数人）都希望项目能够成功。可是，比期望项目成功更重要的是，人人都不希望自己挨批评、受惩罚，每个人首先是在站在自己的立场，然后才考虑项目的成败。
“先保护自己再获取成果”是人们习惯性的、自觉或不自觉的做法。假如我们想要使一个人跑得快一点，有一种方式是在这个人后放一条狗，当人跑慢时，则狗会咬他。
那么，这个人会因此跑得更快吗？不会，他会爬到树上去，只要狗咬不着他就行了。“引入内部竞争机制”“末位淘汰”等我们津津乐道的做法迫使人们时刻想着如何防卫自己，这些做法推动了这种习惯的形成。
项目的成功需要项目团队成员之间的密切协作，协作需要有人做出局部的牺牲，然而，如果谁牺牲谁吃亏的话，这种协作就不可能形成，团队也因此不可能形成。

2、目标没有挑战性

在木杆试验中，木杆难以放下的另一个原因在于杆太轻了。如果我们采用铁棍等较重的物件，那么它会很容易地被放下来。
在制定项目目标时，必须使目标具有一定的挑战性，或者说，有压力才有团队。当项目压力和项目团队成员能力相吻合的时候，会产生正面的激励结果；当压力大于能力的时候，项目成员就会牢骚满腹，甚至破罐子破摔；当压力小于能力的时候，就会人浮于事，无所事事，无聊、自负。　

3、缺乏协同一致的方法

如果参与木杆试验的每个人都能够保持同样的速度，那么木杆同样很容易放下。可惜的是，保持同样的速度很难做到，协同一致并不是想象得那么简单。
我们要想把木杆放下来其实也很简单，只要每个人把手合起来，就可以很简单地把木杆放下来。所以，需要建立一种系统或运行机制来限制每个人的缺点，而不是奢望能够改变每个人的缺点。人善变但不愿意被改变，改变一个人的缺点所花费的代价之大会超过我们的想象，而有效性之低也会超出我们的想象。　

4、人员太多

木杆之所以不能顺利地从上向下放，还有一个原因：参加试验的人太多了。
人多了不是更多地完成了工作，而是更多地产生了工作。每个人为了证明自己的价值，可能会做一些没有必要的工作。
此外，人多了，沟通的难度迅速增加。只有1个人时，不需要沟通。2个人之间需要1条沟通渠道，3个人之间需要3条沟通渠道，n个人之间需要n(n-1)/2条沟通渠道。一般说来，当超过20个人时，就很难形成一支真正的团队了。
在项目管理中存在一种“人月神话”，即当项目工作量（人·月）一定时，人们常常会误认为人数越多时，项目所需要的时间越短。这种想法隐含着一种假设：人员和时间是可以互换的。对于可以完全分解、彼此相对独立的任务可能如此，但对于复杂的、需要密切协作的任务，则可能会产生人员越多、工期反而越长的情况。
总结上面，我们不难明白什么才是真正的项目团队：
项目团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的、有压力的项目目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。

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